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基于大数据背景下的业财深度融合研究

 

□左锐(副教授)  文静(西安财经学院商学院 陕西西安 710100

◆基金项目:全国统计科学研究计划项目(项目编号:2016LY16)阶段性成果

◇中图分类号:F234  文献标识码:文章编号:1002-5812201715-0038-03

 

摘要:大数据的时代背景给财务管理带来了巨大变革,业财深度融合必将成为未来财务管理发展的趋势。文章结合大数据的时代背景,从目标、流程、系统、人才、制度五个方面分析了业财融合目前存在的问题,并提出相应的改进建议,以期为推进业财深度融合提供借鉴。

关键词:业财深度融合 大数据 信息技术

 

    一、引言

  业财融合,也称业务财务一体化,是近年来新兴的一种财务管理模式,属于管理会计体系建设中的重要一环,它提出将财务管理理念融入到业务活动的全流程中,借助信息系统进行财务治理。实现业务和财务的深度融合,才是真正意义上更好发挥管理会计对战略决策和运营管理提供强有力支撑的必要途径。无论是从推动管理会计体系建设,还是对提升企业价值而言,业财深度融合都是未来会计发展的必然趋势。而当前大数据的时代背景不仅对业财深度融合提出了要求,更提供了强有力的数据与信息技术支持。

  业财融合自提出以来便引起了学术界的广泛关注,现有研究主要从业财融合的必要性、切入点、践行问题、践行策略等方面进行思考,为业财融合的推广与践行提供了诸多指导。但业财融合目前在国内并未得到广泛应用,功能也不够成熟,融合度明显不足,没有达到业财一体化的应有效果。目前针对业财深度融合的研究文献相对比较匮乏。为了深入推广和践行业财深度融合,从业财融合的现状出发,提出进一步的改进策略很有必要。

  二、业财深度融合的必要性

  (一)业财深度融合是大数据时代的发展趋势。大数据时代的到来,对整个经济社会的发展都产生很大影响。对企业来说,怎样整合数据、分析数据、利用数据,并将这些数据信息应用于资源配置决策,成为当前的一大难题(姬燕燕,2015)。面对这一问题,财务部门作为企业重要的价值管理部门首当其冲迎接挑战。

  首先,财务管理的边界要不断拓展。身处大数据时代,财务数据必须向外部数据与非结构化数据拓展。为了获取这些数据,财务领域需要向生产、销售等业务领域拓展(何瑛等,2014)。大数据技术能够将非结构性数据与结构性数据结合起来进行分析,并通过定量的方式反映、分析、评判企业的经营状况(姬燕燕,2015)。总的来说,大数据时代要求财务管理的边界进行极大的拓展,在融合创新的基础上财务管理才能迎来更大的发展。

  其次,财务管理的职能发生很大转变。一方面,大数据、云计算等新兴技术的快速发展,促进了管理会计职能的完善(陈文军、王瑶,2015),为财务职能的转变创造了新环境,使财务的管理职能日渐凸显。由此突出了财务作为控制系统的本质特性,有助于财务更好地发挥预测、计划、决策、监督等功能。另一方面,借助大数据下信息与科学技术的发展,无论是业务监管还是风险管控水平都有了大幅提升,财务人员也从繁琐的记账工作中解脱出来,转而将更多精力放在管理职能上。

  (二)业财深度融合是提升企业价值的有效举措。追求价值最大化是现代企业最主要的经营管理目标,财务管理部门的职责就是对企业生产经营各环节进行价值管理,进而实现企业价值最大化。如果财务工作与业务工作融合度不够,企业业务生产环节的成本费用、市场风险、供需状况等信息就不能迅速、准确地反馈到财务部门,可能使企业的资源配置不当,难以发挥财务管理的价值分析与控制职能。在大数据带来的大变革与新要求下,唯有业务与财务的深度融合才能帮助企业提升财务管理水平,实现企业价值最大化。

  数据化时代,市场的动态变化越来越快,企业面临的风险不断增长,并最终反馈到财务上。财务部门必须对各个重要的业务环节进行全面、闭合、高效地管理控制,找出内部控制、风险管理的薄弱环节并进行改进,这就要求财务管理必须延伸到业务活动的全过程,尤其是采购、销售、营销等关键性资金流动环节中(刘雪松,2014),这必然要求业务和财务的深度融合。此外,企业在建立风险预警机制时,一般会以财务指标作为衡量标准,业务与财务的深度融合能够提高这些指标的合理性和科学性,提升风险管理水平。

  三、业财融合存在的问题

    (一)业务目标与财务目标相背离。就工作目标而言,业务部门的关注重点是如何完成业务指标,对于达成这些指标需要花费多少成本和费用却不甚关心。而财务部门作为价值管理部门,更注重提升资金的使用效率和效益,业务部门与财务部门的工作目标差异明显。另外,业务部门以指标达成情况作为管理重点,为了达成业务目标可能会更看重表面指标。而财务部门注重风险管控,更关注实际成效,二者之间难以达到完全的平衡。

  (二)业财融合系统支撑力不足。目前已有许多大型企业借助于信息平台搭建起了新的财务系统,却并未达到理想效果,究其原因,信息系统的搭建过分依赖于软件开发公司,或照搬其他企业,导致新的财务系统并不完全适用于本企业。并且有许多业务种类繁多的大型企业,并没有建立起统一的业务编码方式,使得大部分业务数据不能通过现有的信息系统自动生成财务数据,财务数据也难以追溯到业务数据,将导致严重的信息孤岛现象。另外,多数企业将财务部门置于信息系统末端,没有授予其对前端数据的审核权,这也造成了风险隐患。

  (三)业务、财务流程融合欠缺。业务与财务要达到深度融合,财务部门必须要做到事前介入业务流程,深入了解业务流程。但目前,大多数企业仍然存在财务流程滞后于业务流程的问题,由于部门间的利益冲突或财务人员的参与积极性等问题,财务人员并没有深入业务前端,实现对业务工作的全程监控,财务部门对业务部门的监管目前仍主要集中在事后分析环节。财务部门没有跟踪了解业务运营状况,使得财务信息滞后于业务活动,难以全面准确地反映业务信息,影响了企业经营决策的及时性与合理性。

  (四)业财融合团队组建不到位。建立业财团队是实施业财融合的重要前提。目前,业财团队的组建主要采用两种模式,一是将财务人员派驻到业务小组中;二是建立专门的业财融合小组。无论采用哪种模式,业财融合的实施都离不开复合型的专业人才,这就要求团队成员在充分利用自己专业知识的基础上,相互学习,共同协作,做到财务懂业务,业务知财务,使整个团队的专业素质大幅提升,为推进业财融合提供最大帮助。但就目前的情况来看,大多数企业的业财团队并没有达到上述要求,企业也没有对业财团队成员进行有针对性的专业培训,人才的匮乏导致业财融合的整个推进过程受阻,即使勉强推进,往往也因为团队成员的专业能力限制而大大影响业财融合效果。

  (五)业务制度与财务制度衔接不足。目前,大多数企业由于业务制度与财务制度的衔接不足,造成了业务部门参与业财融合的积极性很低。一方面,业财联动项目大多是由财务部门发起,对促进财务管理价值提升有直接体现,但没有明显促进业务部门的工作成效,这就使得业务部门参与业财融合的积极性受挫。二是业财融合的工作模式会导致业务部门的工作量增加,因为在价值管理过程中会对业务进行更全面的评估,业务管理过程中的不足可能会暴露出来,导致业务部门存在一定的抵触情绪。这都是顶层设计不合理造成的,企业还需从制度上进行进一步完善。

  四、促进业财深度融合的思考与建议

  (一)以企业文化建设为先导的目标融合。企业文化是企业在生存和发展过程中形成的,被组织成员广泛认可,并共同遵循的基本信念和认知。现代管理理论认为,企业文化是一个企业在经营管理过程中的价值观念的集中表现,对于组织建设发挥着引领作用,它会潜移默化地影响组织成员的行为。

  业务部门与财务部门的职能不同导致二者的目标存在很大差异,阻碍了业务与财务的深度融合。基于企业文化的价值引导作用,企业可以文化建设为先导,树立部门利益服从整体利益的价值观念,并注重企业目标的高度和远度,以价值文化为驱动,在业务活动和财务活动中都以追求企业价值为目标实现融合,提升业务部门与财务部门的参与积极性,充分发挥业财融合对实现企业战略目标的支持与服务功能。

  (二)以完备的信息系统建设支撑业财融合。在大数据背景下,信息技术是工具和手段,财务工作是内容,二者不是简单相加,而应当有机融合,生成新的管理工具。企业引入信息技术手段进行业务管理,只有通过管理会计系统,才能显著提高经营业绩(于增彪、 桑向阳,2014)。企业必须建立统一的管理信息系统,将企业的信息流、资金流、物资流进行合并,实现业务工作与财务工作的深度一体化,推动财务职能转变,更好地为企业价值创造服务。

  结合目前业财融合的情况来看,大部分企业的信息系统建设远远达不到要求,应当结合自身实际情况,根据目前信息系统建设中存在的问题,调整和完善现有系统,构建起业财深度一体化的运作体系,将业务管理和账务核算规则进行统一,对信息系统进行全面革新并予以固化,从而实现业财深度融合和流程贯通。

  (三)借助信息技术实现对业务的全程监控。信息技术的运用使企业能够将信息进行快速准确的传递,在业财深度融合后财务信息的采集环节将会前置(王清刚等,2016),因为一体化信息系统会自动追踪业务流程,并同步更新会计信息,将传统的事后监督转变为实时监控。

  大数据时代,企业可以搭建覆盖全业务流程的信息监控系统,提高财务管理能力,优化企业资源配置。在前期的预算编制上,财务部门应当利用一体化信息系统迅速获取财务数据和业务数据,然后再结合行业与市场环境等方面的数据,进行预算编制,加强事前控制能力。在事中监督上,根据实时更新的一体化信息系统数据,财务部门能够对业务执行情况进行实时监控,迅速纠误。在事后反馈上,财务和业务部门可以借助一体化信息系统对业务执行结果进行总结与深度分析,不断发现问题,总结经验,提升企业经营管理水平。

  (四)完善绩效考评与培训以提高业财团队素质。一支高素质的业财团队是实现业财深度融合的重大前提,提高财务人员与业务人员的参与积极性是首要问题。完善现有的绩效考核机制,为业财团队的高效运作提供监督和激励作用,可以在很大程度上改善这个问题。业财团队是在财务部门和业务部门的双向领导下展开工作的,所以应当受这两个部门的双向考核。将业财融合效果纳入考评指标,制定双向激励政策,一方面可以促使财务人员站在业务部门的角度看待问题,更好地了解业务部门的真正需求并提供相应的财务支持,另一方面,有利于业务人员学习财务知识,为财务工作的开展提供便利。另外,确定业财融合团队的运作机制也非常重要,在明确权责利的基础上再实行问责制,会促使团队成员自觉加强业务能力,从而提高团队工作效率。

  业财团队的工作具有高度专业性,这势必要求业财人员的专业素养有所提升。企业可通过以下几种方式提升业财团队的专业素养:(1)对团队成员进行交互知识的培训,具体可采取开设培训班,业务、财务人员互相交流学习等形式,使财务人员在具备业务知识的同时,将财务制度传达给业务人员。(2)财务人员深入业务前端学习,例如在关键业务岗位短期轮岗,观摩业务全程。(3)在培训结束后进行考核,将考核结果直接与绩效挂钩,以考察是否达到应有的培训效果。

  (五)双方共同努力完善业财制度。制度对各部门活动起着根本性的指导作用,内外部环境的动态变化要求制度不断进行调整适应。在数据化背景下,部分实行业财融合的企业却并未对业务、财务制度进行修正,严重影响了业财融合的推进。一方面,业务部门的采购、生产、销售等环节,均是资金流动的关键环节,业务部门必须结合财务制度对这些环节进行制度调整,规范业务行为,助力财务工作的推进。另一方面,财务部门也需结合业务部门的变动需求,对财务制度作出适当调整。如此,在双方的共同调整努力下,必能大大提高业财融合效率,推动深度融合进程。

  无论是从时代背景还是自身需求看,业务与财务的深度融合都是提升我国企业财务管理水平的必由之路。但从目前的情况来看,缺乏能够支持科学决策、高效运营和风险管控的业财深度融合体系依然是众多企业必须要补上的一个重大短板,这个过程不是一蹴而就的,各个企业还需从多方面寻找原因,逐步完善。S

 

参考文献:

    [1]徐光华,沈弋,邓德强.环境嬗变下的管理会计变革与创新——中国会计学会管理会计专业委员会2015学术年会暨首届中国管理会计高层论坛综述[J].会计研究,2015,(12.

  [2]姬燕燕.论大数据时代对会计和审计的影响[D].对外经济贸易大学,2015.

  [3]何瑛,彭亚男,张大伟.大数据时代的无边界融合式财务管理创新[J].财务与会计,2014,(12.

  [4]陈文军,王瑶.大数据、云计算对管理会计职能的影响[J].商业会计,2015,(19.

  [5]刘雪松.积极推进业财融合助力公司价值创造[J].中国总会计师,2014,(1.

  [6]于增彪,桑向阳.为什么业务流程管理总是败多胜少?——一个管理会计的视角[J].会计研究,2014,(6.

  [7]王清刚,曾怡,吴丹丹.财会服务与监督职能的前置——基于HBDL公司业财一体化的经验[J].会计之友,2016,(13.

文章刊登于《商业会计》2017年8月第15期

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